営業プロセスに関し、日本電産の永守創業者は「事業の基本は販売」であるとして、組織営業力とか全社営業力と表現されることが多い[商い組織能力]の向上に腐心しておられることが著書*1の節々で伝わってきます。営業とはマーケティングとセールスを統合した概念ですが、営業の組織能力のモデルとして興味が尽きません。

事業の基本は販売（情熱・熱意・執念の経営）。

対外的には技術をアピールしても「事業の基本は販売」という認識がなければ、ビジネスを成功させることはできません。成功しているベンチャー企業の共通点は販売力の強さなのです。

ユーザーを意識する組織をつくれ（人を動かす人になれ）

社員に対して「一にマーケティング・セールス」、二、三、四がなくて、五に技術開発」というのが、私の口癖になっている。・・中略・・だからといって技術を軽視しているわけではない。・・中略・・銀行も、ベンチャー企業の技術力に対して融資してくれるのではない。製品が売れ、利益が上がって返済できるという見込みに対して金を貸してくれるのである。「技術過信に陥らず、ユーザーを常に意識して、ユーザーを軸にして技術力を発揮すること」

商売に王道はない（情熱・熱意・執念の経営）。

営業活動の基本は、[訪問件数、訪問回数の積み重ね]です。これは万国共通で、オフイスから電話をかけるだけで新規の注文がとれるようなビジネスはありません。・・中略・・わが社が経営権を取得したある名門企業と日本電産は、かってマーケットで競合していました。当時、日本電産の営業社員が毎月１２０件以上お客様を訪問していたのに対して、この名門企業の月平均の訪問件数は２０件程度でした。この差がそのまま売上や利益の差になっていたのです。

生産財取引では、製品そのものが摺り合わせ型である場合が多いのに加えて、口座当たりの月間流動規模が数千万円から数億円ある場合には、デリバリーでも綿密な摺り合わせが必要となる場合が多く、営業パーソンによる顧客コミュニケーションの累積効果の差が企業間格差そのものになっていきます。