個人の努力や才能が個人の成果に直結する消費財営業の分野では阪本亮一氏*3が様々な事例やモデルを提供してくれています。

阪本亮一氏は著書で「最初の営業経験はGEエアコンの訪問販売会社を創立して社長となった時である。・・三年目で西日本トップクラスの販売会社に成長した。・・営業社員の数が急速に増えた。・・人数が増えると精鋭ばかりでなくなる。職欲しさに、何となく営業マンになった連中も増えてくる。・・営業管理についても学び実践した。・・その後転職して明治生命に入社したときも、飛び込み営業から始めた。・・こうした体験を通じて、営業戦略は拡大成長が必要であると実感した。安定基盤があって初めて成長が継続できるのである。安定基盤をつくるには継続的顧客を育てることである。良いフォローアップが必要となる。」とフォローアップの重要性を強調しておられます。
このフォローアップの重要性は生産財営業でも同様ですが、生産財営業ではフォローアップとメンテナンスはチームワークで組織的に行われることになります。特に素材のマテリアル生産財やマテリアル系生産財で紐付きの継続取引や技術革新が激しい半導体やFPD向けの耐久生産財で製造装置の分野の営業プロセスでは極めて重要な機能となります。